El arte de delegar responsabilidades

por William G. Dyer

Quizás no exista otro principio directivo que haya sido peor interpretado que el de la delegación. Es muy común que al oír hablar de un líder recargado de trabajo se hagan comentarios como los siguientes: «Debería delegar más», o «Esta hermana no ha aprendido a delegar». Muchas personas suponen que todo el secreto de delegar consiste en entregar el trabajo a otra persona y sentirse súbitamente libre de esa responsabilidad. Sin embargo, todo buen líder sabe que la delegación de responsabilidades no necesariamente le ha de dar más tiempo libre. A la larga, el saber delegar por supuesto debe dar al líder más tiempo para atender otros asuntos; pero al principio quizás le exija aún más tiempo que el empleado hasta el momento.

Asignaciones, proyectos y tareas especiales
¿Cómo podemos hacer que la delegación de responsabilidades sea un instrumento útil en lugar de una pesada carga? Un importante punto para comenzar es comprender qué clase de trabajo se necesita en la tarea que se delega a otra persona.

1. Asignaciones. Una asignación por lo general es una tarea clara, específica y simple que se da una vez, ofrecer un discurso, presentar parte ele una lección, y cumplir con un recado, son ejemplos de algunas asignaciones. Cuando nuestro hijo de dieciséis años necesitaba que lo llevaran todas las mañanas muy temprano a una práctica de basquetbol, le pedí a uno de sus hermanos mayores si podría hacerse responsable de esa tarea; esa fue una asignación delegada que me dejaba libre de un deber a cierta hora del día; por su naturaleza, las asignaciones por lo general dan lugar solamente a limitado desarrollo de conocimiento o habilidades; sin embargo éste puede ser el principio de un nuevo interés.

2. Proyectos. Un proyecto es una serie más compleja y extensiva de tareas que exige más de la persona pero que, al igual que una asignación, no significa un trabajo continuo. Por ejemplo, nuestro obispo delegó en el líder del grupo de los sumos sacerdotes el proyecto de hacer los arreglos para la cena del barrio, lo cual incluía todo lo necesario para la comida, las mesas, las decoraciones, el servicio y el programa; a su vez, el líder del quorum delegó en otras personas cada una de estas responsabilidades específicas, mediante asignaciones. 

Los padres deben dar a sus hijos la responsabilidad de un proyecto entero, siempre que sea apropiado. Por ejemplo, se les puede delegar un proyecto como planear las actividades de la noche de hogar, hacer las compras semanales, planear el menú para una semana entera, hacer un recuento de los alimentos almacenados, etc.; esto es mejor que darles pequeñas asignaciones como hacer la cama, llevar algo a un vecino, guardar el abrigo, sacar la basura, lavar los platos. 

Los proyectos delegados en la forma apropiada proveen excelentes oportunidades de desarrollo a aquellos que reciban esta responsabilidad. Sólo un líder o un padre imprudente tiene temor de delegar proyectos enteros y da solamente asignaciones.

3. Tareas especiales. Una tarea especial incluye una compleja serie de actividades que continúan indefinidamente; en eso se diferencia de la asignación o proyecto.

La delegación de algunas de estas tareas especiales en otras personas son parte de un llamamiento o un cargo particular; por ejemplo el presidente de estaca delega las responsabilidades de ciertas actividades de la granja de la estaca a un miembro del sumo consejo; a otro le da responsabilidad por el programa para los jóvenes adultos, a otros les delega los programas de los Hombres Jóvenes o las Mujeres Jóvenes, las actividades deportivas, etc.

En otros casos las tareas especiales no son parte de un cierto llamamiento o cargo, sino que se delegan a medida que aparece la necesidad; un padre puede encargar a su hijo mayor la tarea de mantener el auto de la familia en buen estado mecánico; a una jovencita se le puede pedir que se encargue de hacer que todos los integrantes de la familia se levanten por las mañanas temprano para leer las Escrituras y orar juntos; algunas familias dividen las tareas de limpieza de la casa en zonas de trabajo y delegan en cada una de las personas la responsabilidad de mantener limpia cierta parte de la casa.

En estas tareas especiales la persona a quien se ha delegado la responsabilidad tiene la gran oportunidad de aprender, progresar y aliviar al líder o padre de una carga. Pero al principio la instrucción y la capacitación quizás absorban del líder más tiempo que si él mismo hiciera el trabajo.

El motivo para que un líder haga o no delegación de responsabilidades
Los líderes delegan responsabilidades por dos razones principales: (1) les falta el tiempo, la habilidad u otros recursos para hacer ellos mismos el trabajo; o (2) quieren darle a otra persona la oportunidad de desarrollo que se obtiene cumpliendo con una responsabilidad.

Por otra parte los motivos primordiales por los cuales muchos líderes no delegan responsabilidades son: (1) no siempre pueden confiar en otras personas para que hagan la tarea que ellos desean que se haga; (2) lleva más tiempo mostrar a las personas cómo hacerlo, que hacerlo por sí mismos; (3) es frustrante delegar una responsabilidad a alguien y luego encontrarse con que el trabajo no se ha hecho en la forma correcta y en el preciso momento; (4) a veces la delegación de responsabilidades lleva consigo más problemas y tiempo porque las personas hacen muchas preguntas y se quejan sobre la asignación recibida.

Eliminemos los obstáculos para una delegación más efectiva de responsabilidades

Es posible vencer estos probables obstáculos. Las siguientes sugerencias pueden ser útiles:

1. Dar asignaciones interesantes. A veces, los líderes dan solamente las actividades más difíciles, aburridoras o fastidiosas y se guardan lo mejor para sí mismos. Esto quiere decir que la persona a quien se asignan las tareas muchas veces no ve que lo que hace conduzca a ninguna mejora ni progreso y, al cabo de cierto tiempo, comienza a sentir resentimiento por haber recibido la asignación. Si a un niño se le pidiera siempre que lavara los platos después de una noche de hogar y nunca tuviera la oportunidad de dar la lección, elegir la actividad o decidir sobre los refrescos, fácilmente se sentiría desilusionado. Un líder prudente, ya sea en la Iglesia o en su familia, periódicamente examina las tareas que se han delegado y trata de averiguar qué piensan las personas sobre sus asignaciones.

2. Explicar claramente qué se espera de la persona. Cuando uno le asigna una tarea a otra persona, siempre retiene cierto grado de responsabilidad; por ejemplo, una madre puede delegar en su hija la tarea de hacer las compras de almacén, pero todavía es ella quien tiene la responsabilidad por la buena alimentación de la familia aunque su hija no haga las compras adecuadas. Es importante que en este caso la madre establezca claramente qué espera de la joven: que le explique la importancia de comprar lo que se necesita y se va a usar, la cantidad de dinero que se va a gastar, el día que espera que se hagan las compras y la calidad que desea en los productos que se van a comprar; si la hija no entiende perfectamente todo esto es muy probable que involuntariamente fracase en su tarea y luego sea regañada o castigada por no hacer lo que en realidad no había comprendido.

3. Capacitar a la persona siempre que sea necesario. Muchas veces la persona que recibe una asignación no está familiarizada con la tarea que debe realizar y, por lo tanto, no es capaz de llevarla a cabo en la forma en que se espera. A fin de ayudarla, el líder quizás tenga que dedicar cierto tiempo a darle instrucciones y capacitación adecuadas. Por ejemplo, cuando un poseedor del sacerdocio recibe la responsabilidad de hacer orientación familiar, el líder debe tomarse el tiempo necesario para darle instrucciones claras y precisas al respecto; para ello quizás tenga que tener una reunión con la persona a fin de explicarle exactamente qué se espera de la orientación familiar y luego salir con ella a hacer las visitas para demostrarle cuál es la forma apropiada de hacerlo. Sin esta preparación el maestro orientador quizás fracase en su tarea, causando el descontento a todos los que están relacionados con ello y el líder del quorum puede no darse cuenta de que él mismo tiene parte de la culpa.

4. Interesarse en observar los resultados. Una vez que ha delegado una tarea, a menudo el líder supone que puede olvidarla, quedarse tranquilo y dejar que el trabajo se haga; pero el trabajo no se hará como debe hacerse, a menos que la persona que delegó la tarea se interese en observar los resultados. Para ello, tendrá que dedicar tiempo periódicamente a examinar todo lo que se ha hecho, evaluar el producto del trabajo y quizás ayudar a hacer una nueva planificación y dar un poco más de capacitación y aliento a quien lo está llevando a cabo. Este interés no se manifiesta en una constante observación para ver si las cosas se hacen bien, sino más bien en dedicar cierto tiempo a reunirse de mutuo acuerdo con la persona a quien se delegó la tarea, para evaluar el progreso obtenido. Supongamos que un comité del quorum de maestros, bajo la dirección de uno de sus miembros previamente elegido, ha recibido la asignación de preparar una fiesta y cena para el quorum; el asesor del quorum primeramente debe dar instrucciones claras y establecer una fecha determinada en que se deben finalizar los arreglos y darle un informe completo; no debe esperar a que llegue el día de la fiesta para llamar a cada uno y averiguar si ha cumplido con su responsabilidad, y luego desesperarse porque todavía hay cosas para hacer. Muchos programas fracasan porque no hay un método establecido para estimular y ayudar a las personas que reciben asignaciones. La falta de este interés en los resultados también puede hacer pensar a la persona que ha recibido la asignación que el líder ha perdido interés en el proyecto, y hacerle perder así la motivación para realizar su tarea.

5. Dar libertad de movimientos. Aunque el líder debe aclarar debidamente lo que espera, dar instrucciones y capacitación si es necesario y demostrar interés una vez que ha delegado la tarea, no es lógico suponer que la persona que ha recibido la asignación la llevará a cabo exactamente en la misma forma en que él lo hubiera hecho. El líder debe dar libertad de acción, dando a la persona el derecho de realizar la tarea de acuerdo con sus propias habilidades, personalidad, estilo y experiencia. Es sumamente desalentador recibir un trabajo y luego sentirse observado, dirigido, y dominado por la persona que lo asignó, y que parece pensar que le es necesario controlar todo a fin de que la tarea se haga en la forma debida. Quien realiza una tarea no puede evitar volcar en ella algo de su propia personalidad y método de trabajo; pero esto es algo que debe esperarse, permitirse y aun alentarse. Si esa persona va a progresar cumpliendo con la asignación tendrá que tener control sobre la misma; y quizás haga el trabajo aún mucho mejor de lo que el líder había esperado. Por ejemplo, una presidenta de la Sociedad de Socorro tal vez note que su consejera conduce las reuniones o supervisa los proyectos en una forma diferente a lo que ella haría. El sistema de la consejera puede ser igualmente eficaz y aun producir mejores resultados si la presidenta le da libertad de acción; pero si ésta trata de controlarla demasiado, observándola muy de cerca e interviniendo en todo, la consejera tendrá temor de actuar y jamás logrará el progreso. La delegación de responsabilidades no es una simple forma de sacarse trabajo de encima. Es más bien una estrategia de dirección, un plan de mayores proporciones, por medio del cual el líder obtiene como resultado final el alivio de ciertas tareas y la persona que recibe la asignación tiene la oportunidad de desarrollarse y progresar al llevarla a cabo. La delegación eficaz es resultado de una seria planificación, la clara explicación de todo lo que se espera, nía capacitación adecuada, un interés por parte del líder en observar los resultados, y su deseo de permitir libertad de acción.

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Hernán Felipe Toledo

MBA, Ingeniero, viajero, creador de comunidades y amante de difundir inspiración. Actualmente sirve en una Presidencia de Estaca.

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